In veel organisaties is verandering inmiddels de normale staat van werken geworden. Nieuwe structuren, andere manieren van samenwerken, veranderende verwachtingen en steeds weer de oproep om wendbaarder en toekomstgerichter te zijn. Op papier ziet het er vaak logisch uit en de bedoelingen zijn meestal oprecht, maar in de dagelijkse praktijk gebeurt er iets anders. Mensen worden stiller, energie zakt weg, gesprekken verliezen diepgang en waar beweging werd verwacht, ontstaat weerstand.
Die weerstand wordt vervolgens benoemd en besproken. Er komen extra sessies, betere presentaties en sterkere verhalen om mensen mee te krijgen. Toch blijft het resultaat vaak achter. Niet omdat mensen niet willen veranderen, maar omdat verandering meestal wordt benaderd op een plek waar het probleem niet zit.
Wat daarbij vaak wordt vergeten, is dat gedrag nooit het beginpunt is. Gedrag is wat zichtbaar wordt aan de buitenkant, maar daaronder speelt altijd een innerlijk proces dat bepaalt of iemand open blijft of zich juist afsluit. Vanuit INR gezien ontstaat weerstand niet omdat mensen tegen de inhoud van de verandering zijn, maar omdat verandering iets raakt aan wat zij nodig hebben om zich veilig en gemotiveerd te voelen.
Elke verandering vraagt iets van mensen. Het vraagt loslaten, opnieuw leren en soms tijdelijk het gevoel dat je het nog niet weet. Dat is op zichzelf geen probleem, zolang mensen ervaren dat zij invloed houden op hun keuzes, dat zij mogen leren zonder afgerekend te worden en dat zij zich gedragen voelen door de omgeving. Op het moment dat één van die ervaringen ontbreekt, ontstaat spanning en die spanning vertaalt zich vrijwel altijd in beschermend gedrag.
Dat gedrag kan er heel verschillend uitzien. De één wordt afwachtend, de ander gaat juist harder werken, weer een ander trekt zich terug of stelt zich kritisch op. Wat al deze reacties gemeen hebben, is dat ze niet bedoeld zijn om tegen te werken, maar om zichzelf te beschermen. Mensen observeren hun eigen gedrag en trekken daar conclusies uit. Als ik mij inhoud, zal dat wel nodig zijn. Als ik alles controleer, zal dat wel verstandig zijn. Zo ontstaat er een innerlijk verhaal dat steeds steviger wordt, juist op het moment dat er ruimte nodig is.
Veel veranderingstrajecten versterken dit proces zonder dat het de bedoeling is. Door veel te zenden, uit te leggen en te benadrukken wat anders moet, verschuift de aandacht nog meer naar gedrag. Ook wanneer dat vriendelijk wordt gebracht, voelt het voor veel mensen als sturing. Het gevolg is dat zij zich minder vrij voelen, gaan twijfelen aan zichzelf of het gevoel krijgen dat zij vooral moeten volgen. Op dat moment sluit de bereidheid om echt mee te bewegen zich vanzelf.
Echte beweging ontstaat niet doordat het verhaal beter wordt verteld, maar doordat er ruimte ontstaat aan de binnenkant. Door stil te staan bij wat verandering doet met mensen, voordat er wordt gekeken naar wat zij anders moeten doen. Door vragen te stellen die niet gaan over snelheid of resultaat, maar over wat nodig is om open te blijven in het proces.
Wanneer verandering wordt benaderd als iets dat eerst veiligheid, invloed en erkenning vraagt, verandert de dynamiek. Mensen gaan weer meedenken, initiatief nemen en verantwoordelijkheid voelen, niet omdat het van hen wordt verwacht, maar omdat het logisch voelt. Gedrag ontspant wanneer het innerlijke verhaal ruimte krijgt en pas dan ontstaat er beweging die blijft.
Weerstand is daarmee geen obstakel dat overwonnen moet worden, maar informatie die iets vertelt. Het laat zien waar mensen zich moeten beschermen en waar het systeem te weinig ruimte biedt om te bewegen. Organisaties die dat leren zien, stoppen met duwen en beginnen met begrijpen. En precies daar ontstaat verandering die niet hoeft te worden afgedwongen, maar vanzelf op gang komt.
